12月18日，行業(yè)內(nèi)盛傳好幾個月的合作迎來階段性結(jié)果。?？松梨谡綄ν庑迹c旗下經(jīng)銷商、騰訊、途虎共同組建合資公司，通過在線平臺向客戶提供整合供應(yīng)鏈（S），為門店賦能（B），為消費者（C）提供汽車養(yǎng)護服務(wù)，這也是近年來流行的S2B2C業(yè)務(wù)模型。
關(guān)于三方合資公司，美孚及經(jīng)銷商占絕對控股權(quán)，新公司仍在注冊過程中。途虎內(nèi)部相關(guān)人士也向AC汽車透露，合資公司將在明年一季度運營。
與此同時，上述人士表示合作細節(jié)還在探討當中，整體思路是整合供應(yīng)鏈和門店端。
融合是近年來的行業(yè)趨勢，從橫向融合，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的縱向融合，到跨界融合，案例比比皆是。這凸顯了汽車后市場生意模式已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)變化，導(dǎo)致各大玩家必須轉(zhuǎn)變思路，進行由上而下的變革。
01 合作由來已久
美孚聯(lián)手騰訊和途虎并不是行業(yè)秘密，一位維修連鎖負責人告訴AC汽車，這是很久之前的事情。各大油品品牌商都在做市場下沉和未來布局，只是合作模式和響應(yīng)速度不同。
另外一位行業(yè)人士觀察到市場變化：“與這次合作相關(guān)的業(yè)務(wù)已經(jīng)在各地展開，部分區(qū)域的美孚經(jīng)銷商開始合并。”
從大層面來看，以美孚為代表的油品品牌商在傳統(tǒng)渠道之外，一直在擁抱行業(yè)新業(yè)態(tài)。
2018年5月，美孚就和途虎簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，將國內(nèi)首個線上平臺授權(quán)交給途虎，并利用途虎在終端的大數(shù)據(jù)觸達消費者，實現(xiàn)精準營銷。
而不久之前，11月中旬，美孚和途虎的戰(zhàn)略合作進一步升級，在技術(shù)、產(chǎn)品和用戶層面深化合作。特別是在用戶層面，可以建立一個更加快速的溝通反應(yīng)機制，這是品牌商渠道下沉的需求和目標。
美孚不是第一家選擇新渠道和新業(yè)態(tài)的油品品牌商。
今年年初，美國勝牌和兔師傅成立合資公司，合作方式是共建汽車保養(yǎng)社區(qū)店，意圖將勝牌在美國的快速換油連鎖模式復(fù)制到中國市場。
而嘉實多選擇和博世汽車售后合作，雙方在今年11月攜手推出聯(lián)合品牌維修站，希望通過標準化和數(shù)字化手段幫助維修門店增加進廠臺數(shù)、提升客單價和改善運營效率。
殼牌同樣選擇途虎，一方面，在今年6月聯(lián)手途虎、騰訊推出“一物一碼”；另一方面，殼牌和途虎合作的“途虎養(yǎng)車·殼牌鵬致旗艦店”在今年8月正式開業(yè)，這是智慧門店和一物一碼的落地。
與此同時，殼牌、美孚、BP等油品品牌商很早之前和新康眾這樣的供應(yīng)鏈新渠道合作，傳統(tǒng)渠道和盈利模式正在遭受挑戰(zhàn)和顛覆。
02 美孚主導(dǎo)合資公司
在轉(zhuǎn)型的必然性和必要性之下，各大玩家的策略并不相同。
聚焦于本次合作，AC汽車了解到，美孚及經(jīng)銷商占據(jù)合資公司的絕對控股權(quán)。合資公司將是美孚對外最主要的銷售公司，從某種角度看，可以化解傳統(tǒng)渠道與電商平臺等新興渠道之間的利益沖突。而美孚也有望借助新合資公司，打造一個數(shù)字化供應(yīng)鏈。
據(jù)了解，不同于美國上市汽配供應(yīng)鏈連鎖占據(jù)主導(dǎo)的市場現(xiàn)狀，美孚這一做法更類似歐洲潤滑油渠道模式。后者普遍以超級經(jīng)銷商為主，呈現(xiàn)三個特點，一是電子化能力強，二是規(guī)模較大，三是在以上兩個基礎(chǔ)上形成精益高效能力。對于品牌商而言，掌控渠道話語權(quán)意味著更大的盈利空間。
站在騰訊的角度，三方合資有利于推進提倡的“智慧門店”解決方案。騰訊希望通過自己擅長的社交網(wǎng)絡(luò)能力，賦能給品牌商，讓品牌商自己和用戶對接——比如美孚在騰訊平臺上投放廣告，消費者通過掃碼或點擊廣告，進入線下美孚1號車養(yǎng)護網(wǎng)絡(luò)，完成線上下單、線下服務(wù)的流程。
可以預(yù)見，三方合資后，美孚將加強1號車養(yǎng)護門店網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，事實上，美孚方面也肯定了這一說法。
美孚在國內(nèi)布局了超過1000家“美孚1號養(yǎng)護站”，提供汽車保養(yǎng)、維修、電子化、30項專業(yè)檢查等服務(wù)。據(jù)行業(yè)人士透露，美孚可能以收購或控股的方式運營部分優(yōu)質(zhì)1號養(yǎng)護站，進一步掌控線下。但上述內(nèi)部人士向AC汽車否認了這一可能性。
然而，在已布局線下門店網(wǎng)絡(luò)的背景下，美孚的策略可能不是與途虎工場店融合，而是希望把工場店的數(shù)字化和標準化能力復(fù)制過來，以實現(xiàn)對線下門店網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)質(zhì)量和流程控制能力，讓用戶線上下單、線下服務(wù)的體驗做到閉環(huán)。
站在途虎的角度思考，參與三方合資，一方面可以分享美孚已有銷售渠道的收益，另一方面有利于推進自己的“B2B”業(yè)務(wù)規(guī)劃：將美孚龐大的線下服務(wù)門店資源，轉(zhuǎn)化成自己的客戶，售出更多除潤滑油之外的易損件?？梢灶A(yù)見，2020年供應(yīng)鏈領(lǐng)域的維修門店客戶爭奪戰(zhàn)將更為激烈。
03 渠道整合帶來陣痛期
上游大玩家的策略帶動著產(chǎn)業(yè)鏈上下游的變革，這次合作背后即時影響最大的應(yīng)該是油品經(jīng)銷商。很明顯，美孚已經(jīng)著手進行經(jīng)銷商整合，簡化并深入對渠道的管控。
事實上，在美國和歐洲等成熟市場，早就經(jīng)歷了渠道變革并迎來穩(wěn)定局面，中國市場的進程剛剛開始，但在輪胎領(lǐng)域已經(jīng)有試水。
今年7月，米其林在河南地區(qū)實行RTM深度分銷模式，切割經(jīng)銷商，從而實現(xiàn)直供直銷模式。經(jīng)銷商不再是批發(fā)商，也不再控制價格，轉(zhuǎn)型為米其林的服務(wù)商或物流商；工廠直供輪胎到門店，從而提升供貨物流速度，實現(xiàn)價格統(tǒng)一且透明，打破代理資格的局限性。
更早之前，油品、輪胎等偏標品品類已經(jīng)在以電商為代表的新渠道上銷售，但是也導(dǎo)致了一些矛盾：如何保證線上線下價格一體化，保障傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利益？
三方成立合資公司會在一定程度上解決上述問題，但也有行業(yè)人士從另一層面質(zhì)疑美孚整合經(jīng)銷商的做法，他們認為整合為時過早：一旦深度參與到區(qū)域市場的合資公司，意味著要“合規(guī)”，這在目前激烈的競爭環(huán)境下意味著成本大幅上升。
一位其他知名品牌潤滑油代理商向AC汽車表示：“現(xiàn)在不合規(guī)都難生存，合規(guī)后就更活不下去了。”
這句話或許代表著大部分油品經(jīng)銷商的心聲，特別是體量不大的中小型經(jīng)銷商。AC汽車了解到，不少中小型經(jīng)銷商在現(xiàn)階段處于迷茫狀態(tài)，資金和體量不占優(yōu)勢，擔心在整合期被淘汰。
對于美孚這樣的一線品牌經(jīng)銷商，由于價格體系透明，任務(wù)壓力大，導(dǎo)致經(jīng)銷商盈利空間有限。近年來，汽配供應(yīng)鏈平臺逐漸崛起，更齊全的品類，更便捷的交付進一步壓縮傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間。
在這樣的背景下，現(xiàn)階段的渠道整合必定帶來陣痛期，美孚如何協(xié)調(diào)渠道中不同角色的利益分配，將迎來挑戰(zhàn)?？梢灶A(yù)見的是，在這個過程中必定迎來一定的洗牌和淘汰。
04 數(shù)字化之路還要多遠？
但無論如何，這是一個變革的時代，上游品牌商要從未來十年甚至更長遠的視角看待整個行業(yè)，并迅速做出反應(yīng)。
單純的以買賣為核心的生意模式逐漸式微，運營客戶成為了主機廠和汽配供應(yīng)商的新課題。在這個過程中，利用數(shù)字化能力觸達客戶，形成一套及時有效的反饋閉環(huán)機制是各大玩家的共同選擇，這也是為什么諸如殼牌和美孚這樣的玩家跨界擁抱騰訊。
在今年AC汽車年終峰會上，AC汽車聯(lián)合創(chuàng)始人兼主編陳海生以“數(shù)字化”為主題分享了行業(yè)觀察。
跨界來看，過去近二十年的新商業(yè)成長軌跡證明，凡是能快速數(shù)字化的商品零售和輕決策的服務(wù)電商，都能成就平臺的快速發(fā)展，如阿里、京東和美團。
與此同時，電商平臺體系的線下連鎖增速明顯，核心在于洗車、換油、輪胎等標準化項目上，能快速實現(xiàn)“需求端數(shù)字化”。這也是為什么途虎、兔師傅這樣的細分賽道玩家實現(xiàn)快速擴張并贏得資本青睞。
雖然汽車后市場大部分玩家還未能體驗數(shù)字化帶來的改變，但數(shù)字化進程確實滲透并影響到了整個行業(yè)。
產(chǎn)業(yè)鏈上中下游都存在典型案例。
上游的米其林推出的RTM項目就打通總部到經(jīng)銷商及終端門店的數(shù)字化連接通道，實現(xiàn)生產(chǎn)、流通、服務(wù)的閉環(huán)。
中游以新康眾為代表，不斷向維修門店推廣F6系統(tǒng)，一方面幫助維修門店數(shù)字化運營，一方面打通門店數(shù)據(jù)，提高自己的運營能力。
今年11月底巴圖魯和一山合并也是例證，作為一家經(jīng)營二十年、年銷售額上億的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，一山看重巴圖魯?shù)南到y(tǒng)和數(shù)字化能力。
下游的部分維修連鎖品牌也在打造自己的數(shù)字化能力，例如集群車寶歷史五年投入超過1億元打造了“集群+”信息化系統(tǒng)，意圖在門店實現(xiàn)系統(tǒng)、產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈和建店的標準化。
事實上，數(shù)字化進程并沒有想象中那么遙遠。當美孚、米其林這類大型跨國巨頭都在主動求變時，汽車后市場其他參與方更應(yīng)積極參與進來，從未來終局視角，來審視自己的當下布局。
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