潤滑油經(jīng)銷商在過去三十年里不斷的在進(jìn)步和進(jìn)化，經(jīng)歷了很多的考驗(yàn)和測(cè)試。從2016年往后看，假設(shè)站在五年后看即將走過的這五年，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)整個(gè)中國經(jīng)銷商群體來說，對(duì)渠道商這個(gè)行業(yè)來講，是面臨一次“時(shí)代大考”——不改變，必倒閉。

 

 

這個(gè)黃金時(shí)代大致分成幾個(gè)階段。

 

第一個(gè)階段就是總代理和分銷商。從總代理到二批商分銷商的階段，這個(gè)階段實(shí)際上拿到總代理權(quán)，就相當(dāng)于拿到了一個(gè)搖錢樹。

 

第二個(gè)階段就是終端直營商。由于中國市場終端類型的細(xì)分，包括競爭品牌的加劇，總代理到分銷商二批商的這種模式已經(jīng)不再適合中國市場運(yùn)營的要求，所以出現(xiàn)了經(jīng)銷商的終端直營化。

 

第三個(gè)階段就是直銷。經(jīng)銷商或潤滑油廠家把產(chǎn)品買給終端，這叫直營，而經(jīng)銷商或廠家直接把產(chǎn)品買給消費(fèi)者這叫直銷。電商從本質(zhì)上講是直銷的一種形式，現(xiàn)在流行的社群電商也是直銷的一種方式。經(jīng)銷商的直銷化，就是繞過所有的B端直接對(duì)C端消費(fèi)者進(jìn)行銷售，這叫直銷，第三階段就是經(jīng)銷商進(jìn)入直銷化的趨勢(shì)。

 

上面幾個(gè)階段，從經(jīng)銷商運(yùn)營的角度看也有幾個(gè)特點(diǎn)：

 

第一段從坐商到行商。總代理商就是坐商，基本上只要維持很少的幾個(gè)分銷商、二批商的關(guān)系，對(duì)于一個(gè)總經(jīng)銷來說可能幾十個(gè)就夠了。

 

第二段從行商到終端直營商。不但要主動(dòng)出擊，而且要對(duì)一些重點(diǎn)終端進(jìn)行直接掌控。這個(gè)直接掌控的目的，一是為了降低費(fèi)用，第二是經(jīng)銷商自身安全的考慮。在渠道運(yùn)營技術(shù)上，出現(xiàn)了深度分銷、深度協(xié)銷。深度協(xié)銷就是廠家直接深入到批發(fā)商那里，幫助他進(jìn)行直營終端的深度幫扶。

 

第三段是從大商到平臺(tái)電商到社區(qū)電商。一路經(jīng)歷考試，很多經(jīng)銷商在這個(gè)過程中已經(jīng)發(fā)生了分化：在2005年之前，不做終端的經(jīng)銷商基本都被清洗了；2012年之前，只做大賣場的經(jīng)銷商，變成了郵差配送的配送商也開始陷入困境；2016年開始，門口的野蠻人來搶存量份額。

 

BAT完成了對(duì)C端的這種全面控制以后，就往上做供應(yīng)鏈，也就是行業(yè)所稱的B端電商。C端做完了，BAT們?yōu)榱丝刂剖袌?，或者是獲得增長，或者是出于掌控的欲望，一定會(huì)做B端，這是水到渠成、順理成章的事情。

 

門口的野蠻人有什么不同？經(jīng)過三十年發(fā)展從土地里生長出來的，包括被淘汰后留下來的經(jīng)銷商，是市場的原住民。BAT，包括從去年到今年殺入B端電商的這幫人，大部分是受資本驅(qū)動(dòng)的，他們并不是從地里自然生長出來的，而是被資本快速催熟猛長起來，是來摘桃而不是種樹的，所以叫門口的野蠻人。這就是經(jīng)銷商面臨著不同于以往幾個(gè)階段的時(shí)代大考的原因。如果經(jīng)銷商不能夠深刻的認(rèn)識(shí)到來龍去脈，不能夠把握未來的發(fā)展趨勢(shì)并且做出及時(shí)的調(diào)整，將會(huì)被淘汰出局。

 

 

在過去的發(fā)展里，很多經(jīng)銷商由于沒有去做終端，由于淪為配送商，由于沒有引進(jìn)新的營銷模式包括公司化管理等等，被市場淘汰，這些叫運(yùn)營能力的淘汰。今天所談的時(shí)代大考，是今天中國市場渠道在發(fā)生深刻的改變，也就是說這是一次結(jié)構(gòu)性淘汰。結(jié)構(gòu)性淘汰跟運(yùn)營能力的淘汰完全不是一個(gè)概念，這一次的淘汰率會(huì)超出很多經(jīng)銷商的想象。

 

這次中國經(jīng)銷商時(shí)代大考的內(nèi)涵，是三個(gè)層面的沖擊，而這三個(gè)層面沖擊正好疊加在一起，所以沖擊力會(huì)比較大。

 

第一個(gè)是品牌商的分化和新動(dòng)向，也就是中國市場正在面臨主流換擋、老大易位的這么一個(gè)大趨勢(shì)；

 

第二個(gè)是零售格局的趨勢(shì)和陷阱也在發(fā)生變化。大賣場關(guān)店潮波及眾多品牌，經(jīng)銷商更是首當(dāng)其沖；

 

第三個(gè)是B端和C端電商的這個(gè)雙股劍也在深化改變經(jīng)銷商整個(gè)運(yùn)營環(huán)境。

 

任何企業(yè)的生生死死都是正常的，不管是在大蕭條還是在增長的時(shí)代，都會(huì)有企業(yè)生或者死，這是很正常的優(yōu)勝劣汰叫運(yùn)營能力的淘汰，這種淘汰率一般來說在5%~10%的區(qū)間里波動(dòng)。結(jié)構(gòu)性淘汰完全不是這個(gè)概念，結(jié)構(gòu)性淘汰至少是30%以上，甚至更多?？梢曰叵胍幌?，行商的崛起后，是不是對(duì)過去傳統(tǒng)二批商，尤其是上個(gè)世紀(jì)九十年代風(fēng)行一時(shí)的全國批發(fā)商、批發(fā)市場是一次滅絕性的淘汰？

 

在結(jié)構(gòu)性淘汰面前，如果不去做出及時(shí)的認(rèn)知和轉(zhuǎn)變，那么淘汰出局的命運(yùn)是必然的。這就是為什么說，不改變，必倒閉。這個(gè)話有點(diǎn)重，但是良藥苦口。

 

 

經(jīng)銷商的核心問題，不是增長，首先是盈利。經(jīng)銷商作為商業(yè)系統(tǒng)里的價(jià)值傳導(dǎo)環(huán)節(jié)，不像品牌商擁有品牌的未來收益，所以經(jīng)銷商不談?dòng)?，那就是傻傻的?jīng)銷商，如果不注重盈利，很容易猝死。

 

這就需要經(jīng)銷商對(duì)于盈利這個(gè)本質(zhì)問題進(jìn)行深刻解析，即過去三十年，經(jīng)商盈利的本質(zhì)是什么？本質(zhì)就是三個(gè)紅利。

 

毋庸置疑的，抓住大品牌的手，經(jīng)銷商的規(guī)模會(huì)迅速做大，相應(yīng)的利潤額就會(huì)做大。過去的三十年從本質(zhì)上講，是品牌商的春天，也就是說中國處在品類細(xì)分、品類規(guī)?；@么一個(gè)高歌猛進(jìn)的狀態(tài)里面。

 

第二個(gè)盈利紅利是什么呢？很顯然，就是跟中國經(jīng)濟(jì)紅利一樣的，是人口紅利，人口紅利帶來的品類的春天，也帶來了品牌商的春天。

 

第三個(gè)就是我們講所謂的收入增長紅利。中國消費(fèi)者手上的可支配的收入越來越高，他就愿意去買更多的產(chǎn)品，愿意支付更高的價(jià)格。這是中國經(jīng)濟(jì)增長所帶來的紅利，過去的經(jīng)銷商也是在享受這三個(gè)紅利。

 

那么，經(jīng)銷商是怎么去享受這三個(gè)紅利的呢？也就是經(jīng)銷商的盈利來源究竟是什么呢？我稱為有三明三暗。

 

三明是指可以拿到明面上、放在陽光下賺到的錢：第一是產(chǎn)品的銷售毛利，即進(jìn)銷差價(jià)；第二是代理大品牌的增量；第三是廠家的市場政策。過去的經(jīng)銷商都非常重視這三個(gè)問題：第一是不是大品牌，第二產(chǎn)品毛利空間怎么樣，最最關(guān)鍵的是廠家對(duì)市場的支持政策怎么樣。這就是為什么我們經(jīng)銷商有一個(gè)慣性思維就是，廠家只要投廣告，廠家只要請(qǐng)了明星天價(jià)代言人，我就代理這個(gè)品牌。他認(rèn)為這是市場風(fēng)險(xiǎn)比較低的一個(gè)方式。

 

另外還有三暗途徑。第一個(gè)是串貨，第二個(gè)就是假貨，有一些是真假摻著賣。這是一個(gè)客觀現(xiàn)象，并不是指所有的經(jīng)銷商都是靠這個(gè)掙錢。第三個(gè)就是吃廠家的鋪底、賬期包括費(fèi)用報(bào)銷里的貓膩。

 

為何說冰山消融了呢？由于市場環(huán)境的變化，廣告收益下降，廣告代言人這個(gè)三明的途徑已經(jīng)不是那么好賺了。三暗盈利來源也一樣，由于廠家產(chǎn)品過多，真正能串的貨也不多了。由于管理手段，包括法制環(huán)境的完善，靠賣假貨賺錢這個(gè)渠道也越來越難，風(fēng)險(xiǎn)越來越大。廠家的鋪底、賬期、報(bào)銷里的費(fèi)用能貓膩賺到的也少的可憐。很顯然，過去盈利的奶酪里面核心的六大途徑，幾一條條都被堵死了的時(shí)候，經(jīng)銷商會(huì)感覺到，產(chǎn)品銷售量增長乏力，產(chǎn)品的毛利率在下降，銷售費(fèi)用仍然在增長。這顯示，過去經(jīng)銷商盈利的奶酪正在消失。

 

 

在新的時(shí)代里，經(jīng)銷商存著內(nèi)部和外部兩個(gè)困境。運(yùn)營的外部困境，是兩個(gè)核心問題。第一是野蠻人的進(jìn)入對(duì)渠道格局的重構(gòu)，這個(gè)是非常關(guān)鍵的；第二個(gè)是過去引領(lǐng)經(jīng)銷商前進(jìn)，或者是幫著我們經(jīng)銷商盈利的品牌企業(yè)，本身已經(jīng)陷入了戰(zhàn)略困境。

 

近兩年，一連串非常不好的市場消息，比如說一些行業(yè)巨頭銷量的下滑，對(duì)經(jīng)銷商的打擊非常大。第二個(gè)是大賣場關(guān)店潮，比如前段時(shí)間新一佳商場面臨清盤，年銷售額170億元的零售連鎖巨頭面臨危機(jī)，有人在預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)下一個(gè)人人樂會(huì)不會(huì)倒下來？這些百億零售終端的倒閉背后，都是幾千家甚至上萬家供應(yīng)商以及經(jīng)銷商的生意會(huì)陷入很大的困境。這自然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)于大賣場的合作與投入產(chǎn)生更大的不安全感。也就是說經(jīng)銷商會(huì)收縮對(duì)大賣場的銷售，這一縮必然加劇傳統(tǒng)經(jīng)銷商生意的萎縮。綜上所述，在新的時(shí)代里，外部環(huán)境對(duì)于經(jīng)銷商未來的生意增長是非常不利的。

 

其次是內(nèi)因問題，即我們的經(jīng)銷商在過去三十年的里面，長期養(yǎng)成的對(duì)廠家依賴思維慣性。過去三十年里，經(jīng)銷商對(duì)廠家無非就是三個(gè)角色。第一，經(jīng)銷商是廠家的夜壺，有事讓做，做完就扔一邊。第二個(gè)是經(jīng)銷商是大區(qū)經(jīng)理和總經(jīng)理的小三，有事沒事來臨幸一下。第三個(gè)角色是區(qū)域經(jīng)理的炮友，他倒是經(jīng)常來跟你廝混，但是就是不跟你結(jié)婚，不會(huì)對(duì)你有感情，一旦你不按廠家要求打款，隨時(shí)面臨被更換或來個(gè)黑虎掏心（將分銷商轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商）。

 

經(jīng)銷商之所以變成廠家的夜壺、小三和炮友，沒有真正成為夫妻，當(dāng)然有環(huán)境的原因，本質(zhì)上是與經(jīng)銷商的依附意識(shí)是有關(guān)。有一些經(jīng)銷商已經(jīng)開始嘗試走出來，包括一些大商，有強(qiáng)勢(shì)的自有品牌，但是總體的環(huán)境尤其是中小經(jīng)銷商，依然面臨三個(gè)角色的困境，本質(zhì)上還是思維的不足。

 

對(duì)于經(jīng)銷商來講，過去的路走不通了。時(shí)代大考的挑戰(zhàn)就是，即使你沒有做錯(cuò)事，但是在未來的新時(shí)代里，沒有給你的老方法預(yù)留任何的奶酪。也就是說，你還是在繼續(xù)過去的動(dòng)作不變，即使你做的多好，結(jié)局和下場，恐怕都是非常不樂觀的。

 

 

從經(jīng)銷商本身來講，它是對(duì)未來充滿著一種不安全的焦慮，過去有現(xiàn)在更嚴(yán)重。但是我認(rèn)為最重要的是我們經(jīng)銷商沒有具備永續(xù)經(jīng)營的這個(gè)觀念。深刻的說，就是經(jīng)銷商只是把自己的生意，看作是依附廠家之上的，沒有自我的生意管理。經(jīng)銷商首先應(yīng)該在這個(gè)問題上有一個(gè)很大的覺醒。雖然經(jīng)銷商是通過跟廠家做交易獲得利潤，包括跟廠家打交道去獲得成長。但是經(jīng)銷商本身并不是一個(gè)僅僅依附于廠家的生意體，必須要有自我的生意模式、自我的發(fā)展戰(zhàn)略。這是我們中國經(jīng)銷商最缺的問題。

 

經(jīng)銷商出路就是，必須要成為智商，就是真正的以自我的資源和企圖為核心去構(gòu)造一個(gè)新型的生意系統(tǒng)。當(dāng)經(jīng)銷商變成獨(dú)立自主的一個(gè)生意體之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商的盈利結(jié)構(gòu)不僅僅只有進(jìn)銷差價(jià)，而是一個(gè)涉及到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、運(yùn)營工具和人員系統(tǒng)優(yōu)化的過程的自然結(jié)果。也就是只要你轉(zhuǎn)變一下思維，改變下你的盈利模式，不但能更好的跟企業(yè)進(jìn)行合作和配合，還能獲得自主發(fā)展的空間。

 

在此基礎(chǔ)上，開始重新規(guī)劃新的盈利來源，運(yùn)用“經(jīng)銷商盈利九道”去重置的你的生意系統(tǒng)，重新規(guī)劃你的盈利模式，真正獲得自主的發(fā)展空間。