市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，整個(gè)快消行業(yè)進(jìn)入真正的薄利年代，但是下游的配送、人員、倉儲(chǔ)等各項(xiàng)開支卻年年增長，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。
消費(fèi)形勢(shì)劇變，隨之而來的渠道變革、市場(chǎng)調(diào)整不斷深化，經(jīng)銷商也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。
然而，處于每天繁雜的工作，潤滑油經(jīng)銷商會(huì)遇到各種各樣的經(jīng)營管理的難點(diǎn)。本文將這些經(jīng)銷商普遍都會(huì)遇到的問題進(jìn)行了歸類匯總，并給出了一些經(jīng)營建議，希望對(duì)各位經(jīng)銷商的經(jīng)營指導(dǎo)有所助益。
01
經(jīng)營方向
做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？
這個(gè)問題涉及到一個(gè)定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場(chǎng)的積壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)。
在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：
一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶，產(chǎn)品專家。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推崇。
二是專做某一類渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優(yōu)勢(shì)，成為渠道專家。
這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。
做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢(shì)為：
一、能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。
二、便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。
三、能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
弊端也很明顯：
一、行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷商帶來傷害?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力差。
二、難以取得廠家的大力支持。同類競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對(duì)這類經(jīng)銷商利用大于重用。
做渠道專家的優(yōu)勢(shì)為：
1.便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。
2.加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場(chǎng)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。
弊端為：
1.因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。
2.容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。
通過以上對(duì)兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營產(chǎn)品面不宜過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。
02
企業(yè)發(fā)展
以利取勝還是以量取勝？
快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。
這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。
第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。
第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經(jīng)銷商們就會(huì)問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上，把量做大。
但如何做到這一點(diǎn)呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類。
一類產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。
二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。
三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎(chǔ)上，把量做大。而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。
對(duì)一類產(chǎn)品重在培育。對(duì)二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價(jià)。
總之經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢。
03
管理架構(gòu)
家族型管理如何轉(zhuǎn)變？
第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。
第一，企業(yè)內(nèi)部的管理制度形同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。
第二，人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。
一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。
第三，家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益而發(fā)生矛盾。
經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。
家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？
筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：
1.讓一些元老級(jí)的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個(gè)清靜。
2.股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。
3.讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。
4.敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。
5.建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。
04
人員管理
如何建立有效的績效考核機(jī)制？
經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問題：
一、是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。
二、是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。
三、能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時(shí)間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商是很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。
經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：
1.將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。
2.依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。
3.按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。
4.制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。
5.定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。
6.讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。
05
庫存管理
如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨？
潤滑油廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正?；剞D(zhuǎn)。
廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下幾種手段：
一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。
二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。
三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。
經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì)：
1.“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會(huì)放棄壓貨要求。
2.“丑話說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，決不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個(gè)線，就得三思而行。
3.是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng)；同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時(shí)圓滑地冷處理為上策。
06
客戶管理
如何建立起自己的分銷渠道？
經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處。
這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。二是營運(yùn)成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí)，筆者建議不要采取這種模式。
那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？
1.是與分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當(dāng)返利。
2.是建立退換貨制度。對(duì)分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。
3.是定期舉辦分銷商聯(lián)誼會(huì)，溝通情感。
4.是加強(qiáng)對(duì)分銷商的工作指導(dǎo)。
5.是建立分銷商的儲(chǔ)備客戶。對(duì)不合格不忠誠的分銷商及時(shí)調(diào)換。
07
資源管理
如何爭(zhēng)取廠方最大的費(fèi)用支持？
經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場(chǎng)局面，獲得雙方共贏。
經(jīng)銷商對(duì)廠方的支持，有三大誤區(qū)：
1.我不需要支持，只要廠家給我裸價(jià)運(yùn)作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，沒什么前途的。
2.是支持越大越好。廠家市場(chǎng)支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會(huì)放棄市場(chǎng)。因此廠家的市場(chǎng)投入費(fèi)用不是越多越高。
3.廠家所投入的費(fèi)用，是我應(yīng)得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報(bào)費(fèi)用。正因?yàn)榇嬖谥齻€(gè)誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重?；蛘唠y以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。
經(jīng)銷商如何爭(zhēng)取廠方的最大支持呢？
1.說服廠家，將你所轄的市場(chǎng)，列入廠家的重點(diǎn)市場(chǎng)。生產(chǎn)廠家對(duì)市場(chǎng)的重視程度越高，市場(chǎng)投入比例越大。
2.與廠家銷售管理層確定好市場(chǎng)運(yùn)作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。
3.市場(chǎng)投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處，讓廠家看到效果。四適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。
08
資金管理
如何控制應(yīng)收賬款？
經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中，難免會(huì)有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式，利潤雖然薄點(diǎn)，但賺在自己手中的錢是實(shí)實(shí)在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要實(shí)現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。
經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢？當(dāng)注意幾點(diǎn)：
1.是不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請(qǐng)，報(bào)老板批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。
2.對(duì)有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。
3.每周一次對(duì)應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。
4.應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，應(yīng)收款管理不當(dāng)，會(huì)直接造成公司的損失，也會(huì)讓公司的不良分子鉆了空子。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。
09
利潤分析
如何實(shí)現(xiàn)利益最大化？
經(jīng)銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤低。資金占有量大。要適當(dāng)控制銷售量。而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤高。應(yīng)作為重點(diǎn)推廣對(duì)象。對(duì)一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品堅(jiān)決予以淘汰。
經(jīng)銷商每年學(xué)會(huì)對(duì)自己經(jīng)營的產(chǎn)品作利潤分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率的高低，來確定自己的投資方向。對(duì)貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實(shí)現(xiàn)利益的最大化。
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