7月28日，天貓喵養(yǎng)車本地化戰(zhàn)略發(fā)布，天貓汽車后市場同城購O2O項(xiàng)目正式落地，至此三家互聯(lián)網(wǎng)平臺都拿出自己最擅長的流量擺到桌面，后市場終極流量之戰(zhàn)來臨。
其實(shí)，汽車后市場的流量之爭經(jīng)歷了三個版本的迭代，每一次迭代對行業(yè)都帶來了或大或小的影響。此次三巨頭的流量之戰(zhàn)進(jìn)入明牌競爭，又會給行業(yè)帶來什么？終端門店該如何應(yīng)對呢？
后市場流量的3個版本
1.0版本：尋找流量入口
以14年為界限，互聯(lián)網(wǎng)平臺并沒有一開始就廝殺流量，各大創(chuàng)業(yè)公司雨后春筍般殺入后市場，初期主要以培育流量的方式，尋找不同的聚流入口。
眾所周知的案例有E洗車（洗車入口），諸葛修車（最后一公里入口），途虎（輪胎產(chǎn)品入口）等。經(jīng)過了好幾輪的生生死死，途虎比較扎實(shí)的推進(jìn)后市場基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并在這一批創(chuàng)業(yè)企業(yè)中殺出重圍。
回過頭來看，途虎主要以標(biāo)準(zhǔn)化程度高的輪胎單品爆款切入，打性價比的牌，反向建設(shè)安裝點(diǎn)，布局門店。到現(xiàn)在為止，途虎通過一萬多家普通的線下安裝點(diǎn)，篩選出一批優(yōu)質(zhì)的門店作為途虎工場店，以保證更好的服務(wù)體驗(yàn)。
與此同時，美團(tuán)從一個團(tuán)購APP發(fā)展成了線上線下生活平臺，以外賣和團(tuán)購流量為核心，做分發(fā)展示并對維保門店開放，到目前為止仍然有不少門店選擇。
2.0版本：巨頭介入后市場流量之爭
以2016年9月為界限，阿里發(fā)布車碼頭項(xiàng)目開始，標(biāo)志著流量三巨頭之一的阿里開始正式介入后市場行業(yè)。
雖然后來車碼頭項(xiàng)目失敗，但是由此開啟了后市場的巨頭流量體系之爭，幾大互聯(lián)網(wǎng)平臺，為了在汽車后市場萬億體量分一杯羹，陸續(xù)開始了融資并購。
2017年10月，京東在完成淘氣檔口收購后，發(fā)布了京東汽車無界服務(wù)戰(zhàn)略。時隔不到一年，2018年8月，阿里宣布16億組建由汽車超人、康眾三方力量融合成的新康眾體系，隨后發(fā)布了天貓車站認(rèn)證項(xiàng)目。
天貓車站只是認(rèn)證項(xiàng)目，并不以導(dǎo)流為主，但這里仍然看到受車碼頭項(xiàng)目影響，阿里對流量的說法是謹(jǐn)慎小心的。
3.0版本：巨頭流量之爭擺上桌面
以2020年7月28日為界限，天貓養(yǎng)車啟動本地化戰(zhàn)略，開放平臺，免費(fèi)允許所有門店入駐，并協(xié)同淘寶、支付寶、高德三個超級APP同步展示。
至此阿里完成了后市場平臺的布局，旗下?lián)碛泄?yīng)鏈，天貓養(yǎng)車連鎖，以及同城購的本地化項(xiàng)目，為放大流量賦能門店做好了基礎(chǔ)建設(shè)。
加上2020年初騰訊、巨頭流量之爭帶來什么
雖然流量不能代表一切，但是巨頭的流量之爭將使資源重新匹配，加上疫情的沖擊，加速行業(yè)洗牌。
以天貓同城購為例，初期可能會吸引到一些行業(yè)內(nèi)存活困難的門店，但是門店的聚集效應(yīng)將讓其供應(yīng)鏈的議價能力進(jìn)一步提升，進(jìn)而提升配件產(chǎn)品的性價比，最終更好的門店也會被浪潮推動，加入其體系，形成良性循環(huán)。
眼下疫情反復(fù)無常，對頭部成本高的門店，腰部管理不及格的門店來說，將加速淘汰出局。與此同時，社區(qū)門店維保同質(zhì)化的前提下，服務(wù)和車主體驗(yàn)越來成為門店存活的核心。
受流量競爭加劇，其他體系連鎖勢必不會坐以待斃，考慮到流量并非決定門店經(jīng)營成敗的唯一元素，接下來其他體系連鎖必定加快核心資源和能力的開放。
比如主機(jī)廠連鎖體系，將會在主機(jī)資源和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化上加快開放，諸如原廠件、技術(shù)開放和賦能、特約維修站等等。
而隨著車險(xiǎn)新費(fèi)改到來，保險(xiǎn)公司將更深度介入到維修門店的服務(wù)落地中來，一系列非標(biāo)化的定損規(guī)則，推送修信息共享，將差異化地呈現(xiàn)給全體汽服門店。
門店如何應(yīng)對？
表面上看，無論是巨頭免費(fèi)開放平臺入駐送流量，亦或各連鎖體系送資源，都是在變著法的討好線下門店。
但是有一點(diǎn)門店需要有清醒的認(rèn)識，那就是所有的平臺能對你好，就能對你隔壁的門店同樣好，甚至更好。要理清平臺真正的需求，那就是規(guī)模和數(shù)據(jù)畫像，無論任何體系的平臺，在行業(yè)攀爬期間一定會先做規(guī)模再做數(shù)據(jù)優(yōu)化。
在這期間，一定是誰能更多犧牲利潤、配合變成平臺數(shù)據(jù)，誰就能獲得更多的資源分發(fā)。平白無故的好處肯定不會有，只是看當(dāng)中得到與付出如何平衡。
維修門店首先應(yīng)該為自己把把脈，看看自己的定位和所長，然后再看哪里能彌補(bǔ)自己短板。一般而言，目前門店老板主要由三大類型的人構(gòu)成：技術(shù)型，管家型，體系型。針對他們的需求也很明確：流量管理、運(yùn)營管理、資源增項(xiàng)。
第一種是純技術(shù)出身。這類在早年是數(shù)量最多的，老板的維修經(jīng)驗(yàn)與單兵維修技術(shù)過硬，從打工狀態(tài)搖身一變成了門店老板。
一般來說，這里面需要補(bǔ)足的短板很多，老板身兼財(cái)務(wù)、店長、技術(shù)總監(jiān)、師傅等多個角色，每個角色都是一門單獨(dú)的學(xué)問。在不缺客戶的時代，繁忙的生意一定程度上掩蓋了短板。
但是在當(dāng)下洗牌時期，老板要么補(bǔ)足短板，要么團(tuán)隊(duì)能夠與老板互相彌補(bǔ)。我們看到很多技術(shù)很好的技師，做個專職師傅修車可以，開門店生意確慘淡不已。
對于這類老板來說，流量與運(yùn)營是核心，如果力不從心，就需要考慮加入運(yùn)營體系成熟的連鎖體系，從里面汲取營養(yǎng)，彌補(bǔ)自己的大短板。至于流量，周圍3-5公里可以通過很多種方法獲得，平臺的轉(zhuǎn)化目前只能占到很小一部分。
第二種是管家型老板。這類老板可能并不懂技術(shù)，但是能把一個門店管理的井井有條，事無巨細(xì)，從采購、派單、結(jié)算、維護(hù)客情、內(nèi)部獎勵都做到位。
老板本身就擅長運(yùn)營，那么就需要對門店的增項(xiàng)有權(quán)衡，是不是要做洗美、新增鈑噴項(xiàng)、維保項(xiàng)、輪胎、貼膜等等。這里面既要考慮到門店產(chǎn)值與項(xiàng)目間的組合搭配，又要考慮到現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目技術(shù)支撐度。
對這類老板來說，更加細(xì)分的運(yùn)營與增項(xiàng)的把握很重要，就需要增加對技術(shù)知識的了解，在尋找加入連鎖體系時，對各類項(xiàng)目培訓(xùn)體系的需求要重點(diǎn)關(guān)注。
第三種是體系出身的老板。這類老板源自正規(guī)連鎖體系，或者4S體系，經(jīng)過專業(yè)化的熏陶，體系化的培訓(xùn)。
一般而言，這類門店經(jīng)營的相對完善，周邊老客戶和回頭客多，門店經(jīng)營產(chǎn)值穩(wěn)定，利潤也高于行業(yè)平均水平。但大多有一顆繼續(xù)開拓分店的心，受制于個體力量與人員的限制，無法如愿。
這類老板在選擇體系加入時應(yīng)當(dāng)關(guān)注資源以及人力輸送體系。
流量之爭已到來，也因此加劇行業(yè)競爭，有人對平臺流量嗤之以鼻，有人對平臺流量趨之若鶩，有人對平臺流量恐懼避之。也曾有圈內(nèi)人感嘆后市場是一片經(jīng)不起高大上的爛泥地。
筆者想說，平常心看待，理解到所有個體、平臺、創(chuàng)業(yè)者的努力都是在推動行業(yè)的變革，變得更好、效率更高，事實(shí)上對全行業(yè)都是一種有益推動，心態(tài)就會寬很多。積極的心態(tài)，也會影響到最后結(jié)果的好壞。
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