1月30日，浙江聯(lián)大閥門有限公司總經(jīng)理余忠傳，回想起一個多月前中國石油11個大類一級物資授權(quán)集中采購的招標(biāo)工作，依然印象深刻。盡管這個公司沒能成為中國石油的甲級供應(yīng)商，他仍對招標(biāo)結(jié)果“很服氣”。買賣未成，還念買家的好？記者頗感好奇。

　　“‘三集中’讓中國石油的招標(biāo)更公平公正。”余忠傳說，“直到現(xiàn)在，很多供應(yīng)商跟我們一樣，還不知道評標(biāo)專家的‘廬山真面目’。大伙兒都是靠真本事競爭。就算沒中標(biāo)，也心服口服。”

　　集中時間、集中地點、集中組織，中國石油2013年度一級物資授權(quán)集中采購首次嘗試“三集中”。物資采購管理部總經(jīng)理李遵義說，“三集中”作為集團公司物資采購管理提升的重要手段，不僅提高了招投標(biāo)效率，降低了組織成本，而且顯著增強了招投標(biāo)的規(guī)范性，“采購手段的規(guī)范，將更好地實現(xiàn)全生命周期成本最低、投資回報最高的采購目標(biāo)”。

　　“集”出效益效率

　　供應(yīng)商平均報價相較同期市場價格，降幅3%至5%；半個多月完成11個大類一級物資集中采購，速度“像從‘慢四’跳進‘快四’”

　　集中采購并不新鮮，新鮮的是集中之上的集中。

　　往年，中國石油一級物資授權(quán)集中采購，都是由各授權(quán)管理小組獨立操作的。比如，儀表組由吉林石化牽頭、聯(lián)合相關(guān)單位共同實施。供應(yīng)商常誤以為，這是某個煉化企業(yè)或者油田內(nèi)部的采購，往往不夠重視。

　　2012年12月3日起，中國石油集中組織一級物資授權(quán)集中采購，首批11個大類一級物資，在運輸公司北京綜合服務(wù)中心統(tǒng)一招標(biāo)。這座地處北京遠郊的僻靜大樓，迎來世界各地的700多家供應(yīng)商，一時熱鬧非凡。

　　每個細節(jié)都彰顯著“中國石油”這個主體。招標(biāo)文件、投標(biāo)邀請書、評委工作手冊和監(jiān)督人員參考資料等系列文本，按照統(tǒng)一的模板編制，不再是一個管理小組一個樣。統(tǒng)一規(guī)范，令供應(yīng)商印象頗深。

　　深圳市特安儀器設(shè)備銷售有限公司，并非是第一次參加中國石油儀表組的集中采購招投標(biāo)，但從未見過這么大場面。盡管實力雄厚，這個公司也沒有半分懈怠，組織10余人的精干團隊，傾力制作標(biāo)書。

　　“看上去只是形式的變化，但‘三集中’充分發(fā)揮了中國石油的品牌效應(yīng)，激活供應(yīng)商對中國石油市場的預(yù)期，吸引大批優(yōu)秀供應(yīng)商蜂擁而至。”物資采購管理部物資采購管理處副處長張忠波說，“這有助于創(chuàng)造更充分的競爭局面，推動集中采購進一步降本增效。”

　　原有分散組織模式下，行業(yè)前三名的供應(yīng)商參與積極性不高。但“三集中”模式下，調(diào)節(jié)閥等物資的大供應(yīng)商，為了鞏固中國石油這個大市場，都竭盡全力完善投標(biāo)文件，并且根據(jù)生產(chǎn)成本、不同程度下調(diào)價格。因此，這次集中采購，供應(yīng)商平均報價相比同期市場價格，降幅達到3%至5%。

　　“三集中”除了提升效益外，還有效率。往常，授權(quán)管理小組在9月至12月間，陸續(xù)完成這11個大類一級物資的集中采購?？?ldquo;三集中”只花了半個月時間，招標(biāo)結(jié)果就已公示到能源一號網(wǎng)上。有代表打趣說：“就像從‘慢四’跳進‘快四’，更有活力更帶勁兒。”

　　華北油田物資采購部門對“三集中”的高效感觸頗深。華北油田是工業(yè)泵（上游）授權(quán)管理小組的組長單位，同時作為電力電工設(shè)備授權(quán)管理小組的成員單位，常常要從任丘到西安參與后者的招標(biāo)工作。而今，任丘和西安兩地間的“千里之遙”，變?yōu)閮蓚€會議室的“一墻之隔”，節(jié)約了人力和財力。數(shù)據(jù)顯示，此次招標(biāo)會議費用，相較分散模式下各家費用之和，減少五成以上。

　　“集”成專業(yè)優(yōu)勢

　　管理小組編制采購方案等，招標(biāo)機構(gòu)組織具體招標(biāo)，分工協(xié)作形成權(quán)力制衡，集中采購更加規(guī)范

　　“合”的內(nèi)里卻是“分”。

　　“三集中”打破授權(quán)管理小組“一管到底”的局面，引入集團公司招標(biāo)中心和大慶油田、大慶石化、寰球工程公司三個招標(biāo)機構(gòu)，清楚界定招投標(biāo)不同階段的責(zé)任主體：授權(quán)管理小組負責(zé)編制前期采購方案和招標(biāo)方案，招標(biāo)機構(gòu)負責(zé)后期組織實施具體招標(biāo)工作。

　　“明確的分工，既踐行了‘專業(yè)人做專業(yè)事’的思路，充分發(fā)揮雙方各自優(yōu)勢，又形成權(quán)力制衡關(guān)系，強化中國石油物資采購招投標(biāo)的規(guī)范性。這是‘三集中’帶來的最重要變化。”物資采購管理部副總工程師張恩懷說。

　　作為招標(biāo)機構(gòu)代表，物資公司招標(biāo)一處處長潘國慶這樣理解管理小組和招標(biāo)機構(gòu)的角色：前者清楚中國石油要“買什么”，對各類物資的技術(shù)參數(shù)等有把握；后者擅長“怎么買”，有豐富招標(biāo)經(jīng)驗，對相關(guān)政策法規(guī)理解到位，能保障集團公司買到想買的。

　　許多供應(yīng)商留意到：今年，擁有中國石油的業(yè)績不再是中標(biāo)的硬杠杠。

　　石化行業(yè)屬于高危行業(yè)。以往出于安全考慮，中國石油不會選擇沒有使用業(yè)績的供應(yīng)商。這次招標(biāo)機構(gòu)嚴(yán)格按照國家《招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》，刪除這一廢標(biāo)條件。這不僅給更多的供應(yīng)商機會，而且為中國石油拓寬了選擇范圍。

　　商務(wù)專家徐偉，直到開標(biāo)前都不知道自己參加的究竟是哪個組別的評標(biāo)。

　　物資公司招標(biāo)中心不僅嚴(yán)格按照2/3的比例從專家?guī)炖镫S機抽取100多位專家，并且對商務(wù)專家進行二次抽取。專家的手機交由會務(wù)組統(tǒng)一保管。徐偉特別享受那些天難得的清靜：“這些舉措保證了評標(biāo)結(jié)果客觀，對我們專家也是非常好的保護。”

　　“評標(biāo)報告把每個供應(yīng)商的技術(shù)分、商務(wù)分和綜合得分寫得一清二楚。”中國石油招投標(biāo)的規(guī)范透明，讓北京電力經(jīng)濟技術(shù)研究院的專家鄭曉紅贊譽有加。

　　“集”享經(jīng)驗智慧

　　多個單位互相取長補短，克服“短板效應(yīng)”，中國石油整體采購實力提升。盡管首次嘗試“三集中”，手拉手，摸著石頭也能過好河

　　這次的采購方案更科學(xué)，不僅因為各個管理小組嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化模板要求，詳細分析國內(nèi)外資源市場和價格走勢、中國石油歷年消耗以及當(dāng)年計劃上報情況和需求預(yù)測后編制采購方案，而且因為中國石油首次集齊各個管理小組、招標(biāo)機構(gòu)，還有17名技術(shù)專家對方案進行評審。

　　這實現(xiàn)了經(jīng)驗和智慧的共享。

　　對于“三集中”的“集智”效應(yīng)，張忠波這樣形容：“如同許多面鏡子放在一起的多重反射讓空間變大一樣，每家管理小組都在多重對照中發(fā)現(xiàn)更大的提升空間，并且迅速鞏固優(yōu)勢、彌補不足。”

　　寰球工程公司采購部副主任張英志是煉化用鋼管授權(quán)管理小組的成員，多次參與采購方案的編制，早已習(xí)慣從煉廠的角度設(shè)想方案的每個細節(jié)。“原來從上游油田的視角看，我們的方案還有不少可以改善的地方。”張英志說。

　　中國石油集中采購的實力，就在這樣的智力激蕩和相互學(xué)習(xí)中不斷躍升。

　　2012年12月13日，中國石油召開“三集中”工作座談會，再次彰顯“集智”魅力。11個管理小組的代表、4個招標(biāo)機構(gòu)的代表、專家代表和監(jiān)督代表等暢所欲言，總結(jié)“三集中”既有的好做法和尚待完善的地方。

　　“建議把‘三集中’提前到九十月做，避開年底工作繁忙的階段。”

　　“建議細化專家?guī)?，并建立專家考評制度，進一步提高評標(biāo)水平。”

　　“建議加快推進電子化招標(biāo)，實現(xiàn)網(wǎng)上投遞標(biāo)書、網(wǎng)上評標(biāo)等功能，大幅提升招標(biāo)效率，并節(jié)約紙張資源。”

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　　今年1月開始，中國石油將更具創(chuàng)造性地完成好其余30多個大類一級物資授權(quán)集中采購的“三集中”工作。