中國石化國勘在2009年8月收購Addax公司時，只派出18名中方管理人員，就實現(xiàn)了對一個有1132名外籍員工的國際油公司的平穩(wěn)整合、高效管理，創(chuàng)造了中國企業(yè)巨額并購行動中派遣人數(shù)最少的紀(jì)錄。

　　3年來，中國石化Addax公司堅持國際化用人理念和管理模式，實施“國際化、本土化、市場化、多元化”的用人策略，打造了一支專業(yè)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的高度國際化的管理團(tuán)隊和高度本土化的作業(yè)隊伍，走出了一條“用外國人管理外國人”的國際化人才管理之路。

　　目前Addax公司員工來自31個國家，國際員工比例達(dá)99%。公司具有較強(qiáng)的海外油氣資產(chǎn)管理運營能力和資產(chǎn)保值增值能力，每百萬噸權(quán)益油的生產(chǎn)只需要12個專業(yè)技術(shù)人員。

　　千方百計留住國際化經(jīng)營管理團(tuán)隊

　　國際化人才短缺是中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略、推進(jìn)國際化經(jīng)營面臨的普遍難題。

　　“我們在收購Addax公司時不只是為了買資源，這家公司的核心資產(chǎn)莫過于那支有七八十名國際一流專家組成的技術(shù)管理團(tuán)隊。他們大多有在殼牌、BP、道達(dá)爾、雪佛龍等國際石油公司工作的背景，熟悉國際石油作業(yè)和經(jīng)營管理環(huán)境，具有極強(qiáng)的分析與解決問題的能力。這也是我們中國石化最稀缺和最看重的。”Addax公司首席執(zhí)行官張毅說。

　　作為中國公司在海外并購的最大企業(yè)，如何確保Addax國際化管理和技術(shù)團(tuán)隊的穩(wěn)定，成為并購后要解決的首要問題。

　　中國石化接管時沒有對原公司管理層進(jìn)行“大換血”，而是明確提出在過渡期內(nèi)保持“管理結(jié)構(gòu)不變、員工崗位不變、公司政策不變、匯報程序不變”，在用人上“一個不裁，全部留用”，以穩(wěn)定管理局面和員工隊伍。除董事長外，中方派出的管理人員以輔助、學(xué)習(xí)的身份進(jìn)入管理層團(tuán)隊，在具體工作中不越權(quán)、不干涉，主動加強(qiáng)溝通交流，營造愉快的合作共事氛圍。

　　為穩(wěn)定員工隊伍，中方明確承諾在過渡期內(nèi)保持員工原有崗位及待遇不變，支付6個月工資作為留用獎金，留用期結(jié)束后建立與公司業(yè)績發(fā)展掛鉤的長效激勵機(jī)制，從待遇上留人；積極宣傳中國石化的綜合實力、優(yōu)勢地位和發(fā)展前景，倡導(dǎo)企業(yè)和個人共同發(fā)展，從事業(yè)上留人；對外方人員加強(qiáng)人文關(guān)懷，營造溫馨和諧氛圍，從感情上留人。

　　過渡期滿后，管理層實現(xiàn)順利交接，中方人員擔(dān)任首席執(zhí)行官、首席地質(zhì)師和首席財務(wù)官，外方人員留任首席法務(wù)官、提任首席運營官，實現(xiàn)了新老結(jié)合、中西結(jié)合。18名中方管理人員實現(xiàn)了對Addax的有效管理。接管以來，公司權(quán)益油產(chǎn)量從2009年的675萬噸上升至2011年的780萬噸，2012年預(yù)計達(dá)到850萬噸；利潤總額從2009年的2.32億美元上升至2012年的17.8億美元，增長667%，呈現(xiàn)出勘探突破、產(chǎn)量增長、效益提升、人心向上的良好勢頭。

　　歐洲人向來重視休息權(quán)，加班是件令他們難以忍受的事。Addax總部所在的瑞士日內(nèi)瓦是一個環(huán)境優(yōu)美、氣候宜人的國際名城。根據(jù)當(dāng)?shù)胤?，商店在晚?點之前必須關(guān)門，但直到晚上8點還有外籍員工在Addax辦公樓加班。該公司人力資源總監(jiān)索菲·辛德勒說：“員工對公司有一種前所未有的歸屬感。”

　　國際化用人機(jī)制提升公司核心競爭力

　　“國有企業(yè)要搞好跨國經(jīng)營，不能簡單復(fù)制國企管理模式，而應(yīng)推行國際上先進(jìn)的管理理念和方式，這樣才能進(jìn)一步提升被收購公司的核心競爭力。”張毅說。

　　中方管理層在接管Addax后，任用外國人為人力資源總監(jiān)，堅持國際化用人機(jī)制，優(yōu)化人力資源，引導(dǎo)合適的人干合適的事，以人的價值創(chuàng)造帶動崗位乃至公司的價值創(chuàng)造。他們從開展部門及崗位職責(zé)評估入手，大力優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升組織效能；留住管理和技術(shù)骨干，清理冗員，裁掉不勝任者，招聘緊缺人才。

　　Addax在人力資源配置上主輔專業(yè)界限清晰，在管理團(tuán)隊人員結(jié)構(gòu)上堅持中、西和本土化三結(jié)合。日內(nèi)瓦總部和各國家公司關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位，直接從國際市場上招聘成熟人才。各國家公司輔助管理和操作崗位則堅持用工本土化，尼日利亞、加蓬、喀麥隆等國家公司員工本土化率達(dá)到93%以上，最大限度地照顧當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)。他們還采取長期、短期、日費合同制等靈活的用工方式，有效控制了正式員工隊伍的規(guī)模和人工成本。

　　公司還以合理薪酬、長期激勵留住骨干人才。建立了基于績效考核指標(biāo)的團(tuán)隊和個人中長期激勵機(jī)制，將公司、部門、個人績效考核有機(jī)結(jié)合，體現(xiàn)“同甘共苦”。設(shè)置員工長期服務(wù)獎，鼓勵優(yōu)秀員工長期為公司工作。

　　“以前公司總是關(guān)注短期利益，而不是員工發(fā)展，因此在頒發(fā)第一屆員工長期服務(wù)獎時，不少人都感動得落了淚。”索菲·辛德勒說。

　　Addax通過人力資源優(yōu)化，實現(xiàn)了人員的合理流動和優(yōu)化配置，保留了三分之二的管理技術(shù)骨干，撤銷了12名不稱職部門經(jīng)理，在國際市場招聘員工78名。員工流動率在6％左右，遠(yuǎn)低于同類并購公司20％的平均水平。

　　放心大膽地讓外國人管理外國人

　　“用外國人不放心，用中國人干不了”，這是中國企業(yè)跨國管理中面臨的一道難題。Addax公司放心大膽地使用外籍員工，有效破解了這一難題。

　　張毅對外籍員工的職業(yè)素養(yǎng)由衷地信任。他說：“外籍員工素質(zhì)高，只要有一套邏輯嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)合理、權(quán)責(zé)明確的管理體系，他們就會讓企業(yè)像瑞士鐘表一樣分毫不差地運轉(zhuǎn)。”

　　Addax采用“拿來主義”，吸納和培養(yǎng)國際人才為我所用。公司除了首席執(zhí)行官、總地質(zhì)師、總會計師外，其他高級職位、各部門主任和國家公司總經(jīng)理都由外國人擔(dān)任。公司將外籍骨干送到中國培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了解中國的文化和中國石化的管理。中層以上的外籍管理人員每年都有機(jī)會到中國學(xué)習(xí)。為確保運營的國際化，公司的工作語言為英語。

　　投之以桃，報之以李。培養(yǎng)重用外籍員工收到了意想不到的良好效果。

　　2011年5月，中國石化花5億多美元收購殼牌在喀麥隆的油田資產(chǎn)，并交Addax管理。公司派出一位從國際市場上招聘的具有豐富經(jīng)驗的法國人擔(dān)任總經(jīng)理，很快就實現(xiàn)了順利接管。目前該公司運行良好，已收回投資兩億多美元，預(yù)計兩年便可收回全部投資，2013年將發(fā)展成為一個新的100萬噸級油氣生產(chǎn)基地。

　　荷蘭人科納利·澤和拉在殼牌工作了近30年，在尼日利亞工作了10多年，與當(dāng)?shù)卣⒘肆己藐P(guān)系。2011年，Addax招聘并委任他為公司高級副總裁兼尼日利亞公司總經(jīng)理。他憑著過人的能力，使尼日利亞公司的4個區(qū)塊在2012年7月破天荒提前7年實現(xiàn)成功延期，使該公司的儲量價值增值了28億美元。(