人生在世，做任何事情都有禁忌。管理工作也是。
如果你是一名管理者，或者說你是頭兒，不管你管的是一家公司、一個(gè)部門或一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都非常不容易。因?yàn)槟阋獩Q斷的事情是千頭萬緒的，你要處理的關(guān)系是錯(cuò)綜復(fù)雜的，你要面對(duì)的人是性格迥異的。
一名優(yōu)秀管理者最終成功的原因，基本上是各不相同，各有各的特色，但遭遇失敗的理由，卻是大同小異，掉到類似的坑里去了。借用托爾斯泰的風(fēng)格來描述就是，“成功的管理者各有各的不同，失敗的管理者卻是差不多的。”
對(duì)于管理工作來說，犯錯(cuò)誤是難免的，大家都是在小擦小碰磕磕絆絆中慢慢成長的，但是有些錯(cuò)誤卻是絕對(duì)不能犯的，否則就可能導(dǎo)致“一著不慎滿盤皆輸”的局面。這樣的禁忌，至少有如下三種，如果我們?cè)趯?shí)際工作中觸碰到其中任何一個(gè)，都會(huì)對(duì)自己的職場之路造成嚴(yán)重后果。
01
第一忌：不刻意培養(yǎng)“接班人”。
帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)也好，管一家公司也罷，隨著時(shí)間的推移和你自己的成長，你總會(huì)有離開位子的那一天。如果你失敗了，那沒什么可討論的，但是如果你在目前是成功的，比如你高升了，那你留下的位子就需要一個(gè)“接班人”。雖然你已經(jīng)離開了這個(gè)位子，但老攤子穩(wěn)固不穩(wěn)固，跟你還是有很大關(guān)系。
如果你在此前并沒有刻意去培養(yǎng)一個(gè)接班人，那就很危險(xiǎn)。當(dāng)你離開位子的時(shí)候，接班人的解決方案無非兩種：“空降兵”或者“抓壯丁”，也就是從別處調(diào)一個(gè)人來接任，或者臨時(shí)安排一個(gè)在平時(shí)的工作表現(xiàn)中比較突出的下屬來接任。
對(duì)于空降兵來說，無論是從公司內(nèi)部調(diào)任，還是從公司外部招聘，都需要一個(gè)較長的適應(yīng)階段，這個(gè)階段特別容易出問題。對(duì)于抓壯丁來說，這個(gè)下屬如果恰好堪當(dāng)其任當(dāng)然是皆大歡喜，問題是，這個(gè)可能性真的不高。
按照墨菲定律的邏輯來解釋，會(huì)出錯(cuò)的事情總是會(huì)出錯(cuò)，而且一定是最壞的那種情況。所以一般說來，空降兵一定會(huì)出紕漏，抓壯丁一定會(huì)有問題。
舉個(gè)例子，在不少世界級(jí)大公司里，培養(yǎng)接班人已經(jīng)成為管理者能夠升遷的關(guān)鍵考核標(biāo)準(zhǔn)。比如現(xiàn)在廣受推崇的華為，在其人才培養(yǎng)考核體系里，就特別重視接班人的培養(yǎng)。據(jù)說華為有一個(gè)很絕的玩法，直接把待考核的管理者和其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)“全面隔離”一段時(shí)間，長達(dá)半年左右，然后觀察團(tuán)隊(duì)在沒有其在場時(shí)的表現(xiàn)。如果更好，升職；如果差不多，留任繼續(xù)考察；如果更差，降職。
華為為什么這么注重這個(gè)問題，就是因?yàn)榻影嗳瞬缓细穸宓舻墓荆罎⒌膱F(tuán)隊(duì)，實(shí)在是數(shù)不勝數(shù)，那都是血淋淋的教訓(xùn)啊，搞不好就是“一世英名，毀于一旦”，這個(gè)險(xiǎn)冒不得。要想升職，就必須培養(yǎng)一個(gè)合格的接班人先。
對(duì)于管理者而言，培養(yǎng)接班人可不是什么高風(fēng)亮節(jié)，而是一個(gè)重要的工作內(nèi)容。一個(gè)不會(huì)培養(yǎng)接班人的管理者，從本質(zhì)上來說就是一個(gè)不會(huì)培養(yǎng)人才的領(lǐng)導(dǎo)，因此不管眼下多么風(fēng)光無限，最終的結(jié)果恐怕終究難逃失敗。
02
第二忌：過于注重感情，卻又忽視制度。
創(chuàng)業(yè)小公司，或者剛走上管理崗位的年輕人，特別容易用感情來代替制度。感情到位，萬事好商量，哪怕是違反公司利益，也要護(hù)兄弟周全。感情不到位，處處都擰巴，本應(yīng)對(duì)事不對(duì)人的，偏偏對(duì)事更對(duì)人。
請(qǐng)相信我，在講感情之前，務(wù)必把制度建設(shè)跟上，沒有制度從根本上進(jìn)行保證，感情式的管理一定會(huì)出問題。公司內(nèi)部是要講人文，同事之間是要講感情，這都是很美好的事情，但如果不重視制度，這些美好的事情，終究會(huì)給公司、部門、團(tuán)隊(duì)帶來巨大的創(chuàng)傷，有時(shí)候甚至是“一劍封喉”。
其實(shí)，有些大公司在這方面做得是很不錯(cuò)的。比如阿里和騰訊，就有專門的機(jī)構(gòu)為離職的人員服務(wù)，還定期組織活動(dòng)，很明顯就是要表達(dá)“人走茶不涼”的感情，他們甚至還投資了很多離職人員的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，雙方共贏，一片和諧?？墒且郧?，他們可不是這樣講感情的，那時(shí)候更多的是講制度。
因此，作為管理者，應(yīng)該先講制度，再講感情。當(dāng)制度建設(shè)不足時(shí)，講感情必然出事，到時(shí)候悔之晚矣。當(dāng)制度建設(shè)跟上來之后，再講感情也不遲。如果一家公司重制度而輕感情，那它是一家正常公司；如果一家公司既講制度又講感情，那它是一家好公司；如果一家公司只講感情卻不講制度，那這家公司就一定有問題。
03
第三忌：不忍心淘汰不合格的人員。
如前面所言，人情跟制度是有出入的，我們?cè)谌粘Ｉ钪兄v人情沒什么問題，可一旦放到工作中來，就很容易出問題。比如有可能造成不公平，比如有可能形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的局面等等。因?yàn)楹芏嗍虑槎际谴讼碎L的，你不忍心淘汰團(tuán)隊(duì)里不合格的人，那些不合格的人就會(huì)把優(yōu)秀人員排擠走。長此以往，肯定要出大問題。
管理者們要牢記一條，一旦確認(rèn)公司里、部門里、團(tuán)隊(duì)里有不合格的人員，一定要下定決心，堅(jiān)定淘汰。
這其實(shí)不只是對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，對(duì)你自己負(fù)責(zé)，也是為對(duì)方負(fù)責(zé)。每個(gè)人都想有所作為，沒人愿意混日子，與其大家都痛苦，不如快刀斬亂麻。如果你沒有這個(gè)狠心，在管理這條路上必然走不遠(yuǎn)。
當(dāng)然，導(dǎo)致管理者失敗的錯(cuò)誤做法，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止以上三條，很多其他因素也可能導(dǎo)致最終失敗，比如管理者自身不正，比如各種性格缺陷等等。但是單從管理觀念的角度來說，以上談到的這三條，卻是最為致命的禁忌，千萬不能碰。
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